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10年时间把 IT 研发团队从10人扩大到600多人，有自己的努力，更多的是靠运气（平台和机遇）。为了让团队能变的更好，创造更多的价值，让员工更有成就感和归属感，我每天学习，努力提升自己的业务/技术能力，视野，思维，格局。同时学习如何管理项目，如何用人。总之事事谨慎，不敢有丝毫懈怠，生怕自己德不配位。团队从小到大，一步一步磨练自己的管理能力和思考问题的能力，我想把点点滴滴记录下来，为自己梳理经验，也共享给需要的人。#写的比较零散，慢慢完善，日日精进，不喜勿观。1.识己之短，用人所长团队在20人左右的时候，我从不考虑借力，不需要成员帮助我思考，我觉得自己比谁都强，成员相当于我的手，按照我的想法做就可以。当团队有30多人时候，我开始力不从心，每天加班到很晚，周末基本都加班。人也变的焦躁起来。冷静思考之后，我开始研究如何用人，如何驱动别人思考，如何相信别人，如何面对真实的自己（并不是超人）。#回想当年多么愚蠢。现在，我有 10位直接下属，我们称为业务线负责人，都是985、211名校毕业，其中一位清华，多位哈工大。我认真分析每一位的特点(长处和短处)，为每一位做人物画像分析。目的就是做到最大限度的发挥他们的优点，最小化他们的缺点。这10位业务线负责人都能受到客户以及高层领导的称赞。因为，外界看不到他们的缺点。他们的短板被我遮住了，我最大化使用了他们的长板。有了这些人才，什么项目我都敢接。有一次领导问区块链项目能干吗，我想都不想就说能了，最后也拿下来了。无非就是整合现有资源，利用人才，挖掘人才的潜力。高端人才的学习能力，颠覆了我的认知。2.学会忍耐需要忍耐(或者称为包容)的地方太多了。1)包容下属很多优秀人才，都有个性，需要学会如何包容他们。#前提是他们忠诚于公司和项目，而不是为了自我满足和私利。2)忍耐上级业务重组，方针变化，领导的偏执，有时候让人非常无奈。深刻记得蚂蚁金服的 CEO 彭蕾说过，不管马云的策略是否止确，都能执行成正确的。#太经典了。3)忍耐客户这就不多说了，人人都在忍耐用户，但是要智慧的忍耐，要有主见。曾经有一位让我非常敬佩的领导，他跟我说：任何级别都在框架内工作，都有束缚和苦恼，能否破茧而出，取决于自己如何面对。3.没有苦恼，只有解决方案。不抱怨，想办法解决掉问题。找根本原因，找突破点，找解决方案，解决问题，问题解决多了，自己就成行业专家了。4.建立原则，规范行为让下属和整个团队，知道你的原则，让他们知道什么可以做，什么不可以做。让他们知道不能触碰的底线是什么。底线以上尽量包容、善待，触碰底线就一棒子打死，不管多要重要的角色。规范别人之前，自己要以身作则。5.躬身入局业务线负责人，项目集负责人，大项目经理等角色需要最大程度的深入项目，需要了解项目的业务概要，技术框架的特征，以及项目进度。主要目的，一方面把控项目的推进状况，另一方面站在第一线识别风险和改善点。任何职位不许做甩手大掌柜。管理职不能靠权力管理团队，要靠实力，实干的态度来管理团队。6.智慧的放权尽量给业务线负责人，更多自由空间，让他们有一定的容错空间。尽量按照他们的想法推进工作，在可控的范围内，可以放纵他们出错，让他们在失败中反思。7.抓大放小，二八原则有些人说我什么都不管，也有些人说我管的太细。其实我是把80%的精力放在20%的战略型项目和问题团队。个人觉得管理 20 人团队和管理 600 团队的方法论一样，具体实操根据实际情况，灵活变通即可。团队扩大到 50人的时候，我要求每位成员匿名指出一点我的不足。其中有很多人指出，我管的太细，领导不是这么做的 ，应该放权，应该相信Leader层。确实当时我管理的很细，看业务细节(抽样review，每个成员看一本)，参与技术选型，check成员出勤状况等等，样样都管，每天加班到深夜，那时候不会做管理，因为担心，所以一定要自己看。最重要的是当时输不起，和客户没有建立信赖关系，一个失败就会导致客户流失。时间久了，我整理出自己的理论，我只相信有成功经验的 Leader，我也会启用新人做项目负责人，但是因为他没有成功经验，所以我会一路辅佐，协助管理，直到他可以单飞。后来我们结合CMMI理论整理出自己的管理规范，按照管理规范，新人也能带好项目。总之，没有把握的放权叫不负责任。毕竟有些失败，企业和员工都承受不起。8.对待成员严厉而善良不太恰当的比喻，公司对待员工要像对待家中长子一般，委以重任，寄以厚望，严格要求，倾注爱心。批评的时候，态度温和，语言严厉。让成员感受到你的愤怒，而不会感到被鄙视。9.奖罚分明。三个原则第一，奖的心花怒放，罚的胆战心惊。第一，奖惩要尽快。第三，谨慎当众表扬某个成员或团队，除非你想打压他。10.果断除掉害群之马所谓的害群之马，是指团队中的负能力。员工能力不足，可以培养，可以帮衬，负能力是性格也是品行，没法改变。不尽快处理掉负能量员工的话，会有很多员工受到影响，尤其涉世不深的年轻员工。负能力员工的两大能力，1.扩大企业或团队或项目的不足点，加点作料之后散播出去。2.把团队的人际关系搞复杂，导致劣币驱逐良币。11.管理有章法团队到 50人的时候，我们深感自身管理能力的不足以及管理流程的缺陷，于是开始研究更加科学并且适合自己的管理流程，并推动公司组建了 PMO 团队。经过几年的不断完事，整理出还算完整的流程，我们的目的很简单，让项目的成功成为必然，极力减少属人的依赖。我们的心得是，没有放四海皆准的方法，基本流程建立起来之后，把更多的灵活性交给业务线负责人。每个团队都能遵守基本规则，但是有些团队把项目干的很累，有些团队干的很轻松，这事团队负责入的工作，他们需要不断的自我完善，别人教不了，也学不会，靠自己悟!12.获得信任信任最香，也最脆弱，想办法和客户之间建立信任关系，并如履薄冰的维护这个信任关系。建立信任没有捷径。1.真诚。2.优秀的工作成果。3.别耍花招。13.认真，再认真尤其管理职，要认真思考每一个问题，认真阅读理解反馈上来的信息，认真思考之后，果断下决定。如果担忧自己的能力不够，可以采用集思广益的办法，借助他人的能力。要时刻记住，一个错误的方针会让一群员工瞎忙乎，他们会骂你，直接造成公司的经济损失。不要做拍脑门做决定的领导，做人不应该那样。14.整合资源，优化团队人才结构IT行业，人才最重要，要根据项目特点组建人才结构合理的团队，否则，开始项目就埋下失败的基因。客观情况不允许人才到位的话，需要提前故好风脸管理，以及风险预期，同时要做到在有限的条件下 Do you best。但是，有些工作不是拼一下就能成功的，提前也要评估好企业和团队能接受多大程度失败。15.保持团队的斗志我们每年年末会淘汰 3%左右的末位员工，在我的团队里不允许有人躺平，每个人最少要创造自己工资份的价值，否则就是盗窃其他人的劳动成果。同样我也不赞成员工像打了鸡血一样努力，因为很难持续保持这个状态。我们更希望员工持续的、平稳的对工作保持热忱。另外，对于一个员工，企业如果拿出同样的薪资，在市场上大概率并且很容易招到一个比他强的人(态度和能力)，我们建议这个员工就不要留了。16.二七一原则团队能干多大规模、多大难度的项目取决于前20%的员工，这 20%员工是团队的绝对核心，应当重用，应当重赏。核心员工的定义标准，需要多维度考虑。吕布战斗力爆表，但是不好用呀允许70%的员工兼顾家庭和工作，他们可以做火车的车厢，我们需要车厢装货物，因为我们有 20%的核心员工做火车头。10%的员工需要改造或放弃。17.不用抓考勤应该去看看工作计划和工作成果物。如有一个员工不加班，频繁跑茶水间的话，有三种可能，1.工作安排少了，闲的，2.敷衍工作，品质不好。3.能力超群。解决方法:1.增加工作量。2.警告→监管→辞退。3.增加难度，尝试触模这位成员的能力上线。#奖励要跟上，忌讳能者多劳，而不多得。18.如何管理成员不考虑如何管成员，要考虑如何帮助他解决问题，走出困境，实现目标，让他感受到你的价值。他自然就会听从你的安排。即便是推广管理流程，也要让他知道这个流程能给他带来什么益处，或者能给团队带来什么益处。最讨厌，领导一顿瞎指挥，增加了成员的工作负担，还没有解决实际问题。只有低段位的领导才会拿权利压人，用语气压人。19.认真倾听，认真思考时刻提醒自己：你不比别人聪明，耐心听完别人的话， 思考他是怎么想的。20.多项目管理的11个关键点,1)明确且达成共识的项目目标 2)制定项目标准及流程 3)合理的优先级排序（TASK间的依赖关系） 4)有能力保障且有能力执行的资源分配 5)精细化的任务分解 6)任务责任到人每日检查 7)每周检查项目进展和提交物 8)根据检查情况调整任务目标、资源进度并修改计划 9)有效沟通 10)激励 11)工具化

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